Banking as an experience : l’audacieux pari d’Arkéa

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Le différend entre Arkéa et le CM11-CIC repose avant tout sur la volonté d’Arkéa de conserver les particularités héritées de son ancrage territorial et de son histoire.

À l’heure de la transformation numérique, pareil enjeu peut faire figure d’anachronisme. Arkéa se positionne cependant comme la banque la plus avancée en termes de soutien à l’innovation, réalisant 28% des investissementsfrançais dans les fintech made in France en 2017. Éclairages sur le modèle tout en contraste d’un groupe bancassurance pas comme les autres.

Ancrage territorial et ambitions nationales

Trois traits saillants caractérisent Arkéa : un ancrage territorial fort en Bretagne, dans le Sud-Ouest et le Massif Central, un fonctionnement agile et décentralisé rendu nécessaire par cet éclatement géographique, et une appétence numérique liée à la forte culture ingénieure de la banque.

Ce cocktail improbable s’explique par l’histoire du groupe, et en particulier par les contraintes qui pesaient sur lui. Dans les années 1990, ce qui deviendra Arkéa était un acteur bancaire mineur, cantonné dans ses régions, sans capacité de développement au niveau national. Les groupes bancaires nationaux, dont la taille critique permettait la digitalisation précoce du back-office, bénéficiaient alors d’un avantage compétitif. Ces early adopters ont assimilé le numérique comme un outil d’optimisation plutôt qu’une opportunité de reconfiguration des usages.

La modernisation du back-office ne fut pas pour Arkéa synonyme d’uniformisation entre branche régionale – interdite faute de taille critique, mais de mise en réseau et de gouvernance agile des SI. Outsider, Arkéa s’est appuyée sur le levier numérique pour s’émanciper des barrières géographiques et étendre ses offres au niveau national : le rachat de Fortuneo en 2006 fit du groupe un précurseur en matière de banque en ligne. Cette expérience lui permit également d’assimiler l’idée que le canal numérique constituait le levier de la recomposition de la chaîne de valeur bancaire à partir des usages. Là où marketers et informaticiens des majors échouaient, des acteurs émergents comme Fortuneo étaient parvenus à designer et à capter ces nouveaux usages : la première vague de fintech était née.

 

Atouts de la décentralisation à l’ère du numérique

 

Chemin faisant, il est apparu que l’ancrage territorial et le fonctionnement en réseau d’Arkéa constituaient deux atouts décisifs dans sa stratégie de captation des nouveaux acteurs et d’accompagnement vers le marché de leurs produits.

L’ancrage permet de repérer en amont les start-up à fort potentiel, d’assurer leur accompagnement et enfin de collaborer avec elles (prise de participations, partenariats…) avant que leurs valorisations ne s’envolent. La décentralisation autorise une chaîne décisionnelle courte, impliquant une réactivité des décisions d’investissement et une proximité avec les usagers finaux. L’agilité résiduelle du groupe, liée à sa déconcentration et à ses structures de petites tailles, permet d’intégrer les innovations et les nouveaux usages perçus par les start-up dans la chaîne de valeur sans efforts.

Arkéa est donc taillé pour adopter une approche user centric. Il cherche pour les start-up raccordées à son écosystème des complémentarités avec ses offres propres et des synergies business, tout en leur garantissant un fonctionnement qui ne bride par leur potentiel. Les majors bancaires, rendues apathiques par leur structure organisationnelle complexe et notamment par leur architecture SI, se sont contentées d’absorber les nouveaux entrants, bridant ainsi leur capacité d’innovation.

Un mode de fonctionnement décentralisé et autonome permet à Arkéa de se comporter elle-même comme une start-up, et de cultiver l’innovation interne. Cette gestion ne se traduit pas pour autant par des prises de risques excessifs : avec un common equity tier 1 de 18,5% en 2017, le groupe présente un taux de fonds propres très supérieur à la moyenne des banques françaises, plutôt située autour des 10%.

Priorité à l’usage et à l’utilisateur : banking as an experience

Le groupe présente une stratégie de rapprochement avec les pépites financières de la French Tech dont la cohérence ne se donne pas d’emblée : Leetchi (cagnotte collaborative), Pumpkin (application de paiement entre particulier), Linxo (solution de gestion de budget), Yomoni (robo-advisor spécialisé dans la gestion de l’épargne), Fluo (recherche les contrats d’assurance d’une personne et analyse son niveau de couverture) Grisbee (gestion de patrimoine) bénéficient ainsi de l’accompagnement d’Arkéa. Le groupe satellise les compétences plutôt qu’il ne les agrège.

 

Finalité de ces collaborations : replacer l’utilisateur au centre de ses offres par la constitution d’un éventail de nouveaux usages front office. Le parcours du client est sous-optimisé par les banques traditionnelles qui restent focalisées sur le produit et non sur le client. L’approche d’Arkéa implique a contrario que lesproduits bancaires et assurantiels ne soient pas des fins en soi, mais des vecteurs. Les meilleurs designs de produits et les usages les plus innovants permettront de capter la clientèle en lui proposant une expérience à travers des produits bancaires ou assurantiels. Une fois cet éventail de fintech suffisamment mature, Arkéa pourra trouver des relais de croissance à l’international par voies numériques, sans trahir son ancrage territorial.

 

La volonté affichée par le CM11-CIC d’unifier les process (back office, relation client, produits, décisions d’investissement…) à l’échelle du groupe Crédit Mutuel impliquerait certainement pour Arkéa une rupture d’identité, mais aussi – c’est là que le bât blesse, la perte des caractéristiques qui font sa force et sonnerait le glas de cette ambitieuse stratégie.

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